Sentral styring av informasjon vs. deling mellom brukerne: En historie fra skole-Norge

De nye mulighetene på nettet gjør at brukernes deling av informasjon fungerer mer effektivt enn sentral styring av informasjonen. Et eksempel på dette dukket opp i heimen i dag:

Datteren min går på musikklinja på videregående. De skal ha prøve i musikkhistorie og skolen har styra fælt med å tilgjengeliggjøre musikk-eksemplene på en server på skolen. Og så var det mye plunder og heft med brukernavn og passord som elevene måtte bruke. I det hele tatt: Frustrasjon.

Da er det at en av elevene finner fram alle musikk-eksemplene på Spotify, lager en spilleliste av dette og deler denne med sine medelever via Facebook. Stor lettelse i heimen over hvor enkel tilgangen til musikken plutselig ble.

Is the emergence of social software source of Knowledge Management revival?

Lately, a debate regarding Knowledge Management decline has risen. Even though most of top executives recognize that knowledge is a strategic asset that leads to increase business performance, KM implementation remains problematic. The main barriers remain in its adoption by all types of users and contributors. Many companies reported examples of Knowledge Management initiatives that were not as successful as expected. Failures are often due to lack of employee’s enthusiasm to participate actively in the Knowledge sharing processes or to the opacity of social relationships linking people across the organizations. The persistent quest to achieve KM objectives and to foster collaboration has led strategists to consider emerging technologies, such as social software, to support new networked and informal business structures. The question lies on how these tools are contributing to the renaissance of Knowledge Management.

Despite the fact that many current implementations of KM initiatives are based on highly advanced information technologies, there are still challenges to cope with in order to ensure the effectiveness and efficiency of such KM initiatives. Several studies and surveys having investigated the reasons leading to the KM initiative failure, highlighted that organizational culture and others psycho-social factors play an important role to the KM success.

Thus, with the growing recognition that KM technologies have not fully delivered their promises, academic and KM practitioners have shifted their focus on solving “non technological issues” related to practices, cultures, and organizational changes. Knowledge sharing is seen as a challenging task, difficult to nurture within an organization. It requires pro-social behaviour through social processes, for example by cultivating a sense of community.

The persistent quest to achieve KM objectives and to foster collaboration has led strategist’s people to adopt emerging technologies supporting new networked business structures. Web 2.0, Social software, could become one of the answers for improving the way people work together and to address some of the knowledge sharing challenges.

Close studies, looking at the use of Web 2.0 communities, show that knowledge sharing is the fundamental nature of such approaches. For example, strong user’s participations have created the recognized success of some Web sites such as Wikipedia Ebay or Amazon.Therefore, it is crucial to understand the Web 2.0 concept, how a new breed of open, networked organization—the Enterprise 2.0 is emerging and why nowadays the KM practitioners are showing interests to the concept of Web2.0 and social software and the underlying promise of a better knowledge sharing support.

(full paper will be published at ECKM conference proceeding -http://www.academic-conferences.org/eckm/eckm2009/eckm09-abstracts.htm)--- Contact the autho r==> aurillaa@hihm.no)

Kompetanse i Finansdepartementet

Er det personalavdelingen, linjeledelsen eller den ansatte selv som bør ha ansvar for kompetanseutviklingen i en virksomhet? Dette var et av temaene da KM-forum var på besøk hos Finansdepartementet 4. mars. Finansdepartementet forvalter store deler av de økonomiske ressursene her i landet. Hvordan arbeider de med å forvalte kompetansen hos sine medarbeidere?

Det kan være ulike motivasjoner for å kartlegge kompetanse i en virksomhet:

1. Som hjelpemiddel for å planlegge kompetanseheving for den enkelte medarbeider
2. Som hjelpemiddel for å finne ut hvilke medarbeidere som bør settes til hvilke oppgaver og for å finne hjelp når man har et problem.
3. Som et strategisk hjelpemiddel for å kartlegge om virksomheten har den rette kompetansen for framtida
4. For å rapportere kompetanse ("intellektuell kapital") til eksterne (eiere, marked og lignende)
   

Finansdepartementet har etablert systemer og rutiner som støtter de tre første av disse. I personalsystemet har de dokumentert utdanning, stilling, alder, relevant erfaring, samt elementer som språkkunnskaper og internasjonal erfaring. Dette brukes systematisk ved at det tas ut ulike rapporter og statistikker som brukes av toppledere og mellomledere til strategisk kompetanseplanlegging. Personalsjef Håkon Tandstad fortalte hvordan dette har brakt dem fra synsing til fakta når det gjelder sammensetningen av medarbeiderne og dere bakgrunn.

Hvem kan hva?

Espen Hauger viste hvordan hver enkelt medarbeider kan beskrive sin erfaring og kompetanse i fritekst i personalsystemet. Denne informasjonen blir søkbar i det nye intranettet som er under etablering. På den måten er det mulig å for eksempel søke fram hvem som kan fransk eller hvem som har sagt noe om EU i beskrivelsen av sin kompetanse. Informasjonen fra personalsystemet kan dermed brukes når man søker etter en spesiell kompetanse for å løse en oppgave. I tillegg brukes kompetansedelen av personalsystemet aktivt i forbindelse med medarbeidersamtaler.

Hvem har ansvar for kompetanseutviklingen?

Tidligere tilbød personalavdelingen i Finansdepartementet en rekke kurs til sine medarbeidere. Men etter hvert innså de motivasjonen ikke var så høy når medarbeiderne ble "påprakket" kurs. Mange meldte seg på, men når kursdagen kom så hadde de ikke tid til å møte opp. Tandstad fortalte at kompetanseutviklingen fikk mer "drive" når den enkelte medarbeider fikk ansvar for å lage sine egne "pakker" for kompetanseutvikling. Medarbeiderne har dermed mer ansvar selv for egen læring, Linjelederne følger opp framdrift og retning på kompetanseutviklingen, mens personalavdelingen stimulerer, motiverer og legger til rette.

Læring integrert i daglige oppgaver

I sin kompetansestrategi legger Finansdepartementet vekt på at læring gjennom det daglige arbeidet. Den mest effektive læringen skjer ved at man får jobbe med krevende saker og dyktige kolleger, fortalte Tandstad. Virtuelle arbeidsrom brukes for samarbeid og deling. Det legges også til rette for nettverksbygging nasjonalt ved hjelp av fadderordninger og hospitering i andre virksomheter. Internasjonal erfaring og nettverk bygges ved at medarbeiderne i perioder kan jobbe i OECD og EU.

Medlemsmøtet ble avsluttet med en spennende omvisning i Finansdepartementet. Bygningen som fra 1906 og i jugendstil ble tegnet av arkitekt Henrik Bull. En og en rekke av møblene og lampene er originale og ble tegnet av Bull. Det var flott og se hvordan mange av romene (blant annet finansministerens kontor) var satt tilbake til slik de opprinnelig var.

Takk til Finansdepartementet for at vi fikk komme på besøk!

Verktøy eller leketøy?

Flere av web 2.0 funksjoner og programmer som har dukket opp de siste årene har blitt sett på som leketøy av seriøse bedrifters IT staber. Det er mange eksempler, og jeg trekker bare frem noen ganske få eksempler der verktøy kan bli til leketøy, og leketøy til verktøy. Jeg håper at ”comment” feltet fylles opp med andre eksempler på leketøy – verktøy.

Second Life er en virtuell verden som Linden Lab utviklet og lanserte i 2003. Siden den gang har noen land valgt å etablere ambassader der de promoterer landets kultur og turistattraksjoner (Sverige), men ikke tilbyr visum utstedelser og tjenester som fremdeles må utføres i den virkelige verden. En del bedrifter har gått inn og etablert seg der og tester ut markedsføring, design eller driver med rekruttering. Second Life er et sted der brukerne kan sende sin avatar og treffe andre brukeres avatarer, avataren kan dra på live konsert eller se på sportsarrangement. IBM har holdt faglige presentasjoner og møter i Second Life, og naboens tenåring har forbedret spansk karakteren etter å ha tatt spansk leksjoner i Second Life. Så er Second Life et leketøy eller et verktøy? Er det mulig for en bedrift å kjøre møter i Second Life for å spare reiser, promotere og rekruttere, bygge merkevare, drive opplæring, holde presentasjoner for leverandører og skoleklasser uten at dette går ut over seriøsiteten til bedriften? Det er i allefall sikkert at man kan gjennomføre en politisk streik som setter spor – i Second Life, det har IBM Italia fått erfare.


StumbleUpon er en tjeneste rettet inn mot å gi brukerne tilgang til gode web ressurser etter deres interesseområde. Det er venner og andre med samme interesse som anbefaler websider. Det blir personlig anbefaling i bunn av tjenesten med full pakke med anmeldelser av sidene og rating. StumbleUpon er en verktøyslinje du kan installere på web browseren, og deretter kan du raskt klikke ”Stumble” knappen slik at du kan snuble over en godbit. Man tilpasser web sidene man snubler i ved å velge kategorier. ”Knowledge Management” var ikke en av kategoriene man kunne krysse av på, heller ikke ”ledelse”. Men man kunne krysse for film, nyheter, musikk, teknologi. Så jeg har snublet litt av gårde ved hjelp av dette verktøyet og funnet ut at det nok på nåværende stadium er et leketøy. Kjekt lite leketøy en kan klikke på for å oppdage nye websider. På sikt tror jeg at med den informasjonsmengden bedrifter har, kan det være en fordel å ha en ”snuble knapp” kombinert med søkemotoren. Bare la meg ”snuble over” noe som har god rating og ligger innen følgende kategorier og er anbefalt av kollegaer som jobber med mitt fagfelt.

Det er en spennende tid vi er inne i, nye web løsninger dukker opp og mange potensielle verktøy tas i bruk. Det jeg ikke helt ser er hva som gjør noen verktøy til rent leketøy, mens en del av de verktøyene som startet som "leketøy" har stor verdi for bedrifter og organisasjoner som tar dem i bruk. Facebook? Husker dere tilbake til deres egen reaksjon da dere ble presentert for konseptet. Jeg kunne ikke skjønne hva jeg skulle bruke det til - og i dag bruker jeg det som privatperson. Og jeg kan se at en stor bedrift kunne hatt nytte av det internt i bedriften for å ha oversikt over hvem som jobber med hva, hvor, og for hvem, sammen med hvem. Enda et leketøy som kan bli verktøy.

Så la ansatte som er interessert, leke med de nye verktøyene og se om det er verktøy for bedriften, for seg selv eller om det er leketøy.

Virtuelle arbeidsrom - effektivitet eller kaos?

Det er ingen tvil om at virtuelle arbeidsrom (prosjektrom, team sites - kjært barn har mange navn) kan være nyttige for medarbeidere som skal løse en oppgave sammen. I slike arbeidsrom kan man dele dokumenter, lenker, oppgavelister, kalendere, diskusjoner, nyheter og adresser. Før hadde arbeidsgrupper informasjonen litt her og litt der. Noe på et filområde, noe i en diskusjonsgruppe og det meste i diverse mailer med vedlegg som man aldri fant igjen riktig versjon av. Nå kan deltakerne i gruppen finne all informasjonen knyttet til prosjektet eller oppgaven ett sted. Men så er spørsmålet: Hvordan kan så andre personer finne denne informasjonen? Og hvordan finner man tilbake til informasjonen etter at prosjektet er slutt?

En godt bevart hemmelighet

Mens arbeidsrommene kan være supertilgjengelig for deltakerne mens de jobber, er de ofte en godt bevart hemmelighet for folk som jobber med samme tema men som ikke er med i gruppen. Faktisk kan informasjonen være mindre tilgjengelig enn på de gamle fil-serverne. Der var det som regel en hierarkisk struktur det gikk an å orientere seg i. Arbeidsrommene ligger ofte "hulter til bulter" og de ulike arbeidsrommene har ulik oppbygging.

Ut med de virtuelle arbeidsrommene?

Hva er så løsningen på dette? Skal vi kutte ut de virtuelle arbeidsrommene? Nei! Men vi må ta noen forhåndsregler. Her er noen tips om arbeidsrom som jeg har samlet opp fra ulike organisasjoner og kollegaer:

1. La arbeidsrommene være åpne for alle i organisasjonen med mindre det er gode grunner til å avgrense tilgangen. På den måten fjernes en av barrierene for deling. Det kan også være et poeng i seg selv at andre får Innsyn i prosessen til gruppen og ikke bare i sluttproduktene. Merk tydelig hvilke dokumenter som er utkast og hvilke som er ferdig.


2. Metadata og tagging bidrar til at informasjon blir funnet på tvers av arbeidsrom. Få medarbeidere er begeistret over å legge på masse metadata på informasjonen de legger ut. Metadataene bør derfor i størst mulig grad fanges automatisk ut fra konteksten. Hva som skal være lovlige metadata må vedlikeholdes kontinuerlig. Det er ikke slik at man lager en metadatastruktur en gang og så er man ferdig. Verden forandrer seg!


3. Søk bidrar til gjenfinning. Søk på tvers av arbeidsrom (og andre kilder) er en annen mekanisme som kan bidra til gjenfinning. Søk som i tillegg utnytter metadata er gjerne ekstra kraftig. Når søkemotoren kan utnytte metadataenes "kunnskap" om dokumentet, så blir resultatet bedre enn ved vanlig fritekstsøk.


4. Standardisert oppbygging. Arbeidsrom som brukes i virksomhetens kjerneprosesser bør ha en standardisert oppbygging. På den måten kjenner man seg igjen fra arbeidsrom til arbeidsrom og man finner informasjonen lettere. Dette kan løses ved hjelp av maler og retningslinjer. Arbeidsrom som ikke støtter kjerneprosesser kan ha en friere struktur. I denne gruppen finner man for eksempel arbeidsrom for faglige interessegrupper.


5. Start med enkle arbeidsrom. Arbeidsrom har ofte et mylder av funksjonalitet. Men her gjelder at det enkle ofte er det beste. Mange brukere blir forvirret over alle funksjonene og alle stedene man kan klikke. Fjern mest mulig funksjonalitet for den vanlige bruker.


6. Integrasjon kan gjøre hverdagen enklere. Vurder om effektiviteten kan økes ytterligere ved å integrere arbeidsrommene med andre verktøy som medarbeiderne bruker i sitt daglige arbeid. En opplagt kandidat er arkivsystemet. Dokumenter bør kunne arkiveres direkte fra arbeidsrommet. Det bør også være mulig å søke fram dokumenter i arbeidsrommet og dokumenter i arkivet i det samme søket.


7. Ta høyde for at eksterne skal kunne ha tilgang. Virtuelle arbeidsrom i en organisasjon designes ofte kun til internt bruk. Men det går ikke lang tid før det dukker opp en arbeidsgruppe med en ekstern person som trenger tilgang. Virtuelt samarbeid foregår stadig oftere på tvers av organisasjonsgrensene og det er lite framtidsrettet å designe en løsning som bare virker innenfor brannmuren. Sikkerhet er selvfølgelig viktig, men det finnes måter å ivareta slike hensyn.


8. Normer og rutiner. Bruk av virtuelle arbeidsrom innebærer at medarbeiderne begynner å arbeide på en ny måte. Endring av atferd er alltid vanskelig! God tilrettelegging og opplevde nytte for den enkelte kan være en gulrot, men det kan også være nødvendig med litt "pisk". Hvis arbeidsrommene skal inneholde virksomhetskritisk informasjon, må det finnes roller og rutiner for oppfølging av hvordan informasjonen lagres. I StatoilHydro kaller de denne rollen "Records and Information Manager". Selv i arbeidsgrupper med mindre kritisk innhold trengs det noen som passer på at informasjonen lagres riktig. Hvis ikke faller medarbeiderne fort tilbake til gamle vaner der informasjon deles ved hjelp av e-post og vedlegg.


9. Skaff deg en tante Sofie. Noen må passe på at det er en viss orden og struktur i mengden av arbeidsrom. Hvis alle kan opprette arbeidsrom i vilden sky så blir det kaos fortere enn du aner. Hvis du har rutiner, roller, struktur og metadata på plass så kan du skryte av du er opptatt av "governance" av løsningen din.

Dette innlegget har fått inspirasjon av artikkelen "Collaboration tools are anti knowledge sharing?" av James Robertsen (http://www.steptwo.com.au/papers/cmb_antiknowledgesharing/index.html)